コンサルティング業界の中でもBIG4コンサルファームの一角として、急成長中のファームがEYストラテジー＆コンサルティングである。
本記事ではEYストラテジー＆コンサルティングの現役社員にEYストラテジー＆コンサルティングが激務かどうかやその働き方についてインタビューを行った内容を紹介する。
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本記事を作成するにあたっては、実際に現役EYストラテジー＆コンサルティング社員複数人にインタビューを行っているためぜひ参考にして頂きたい。
- EYストラテジー＆コンサルティングの激務度
- EYストラテジー＆コンサルティングの激務の実態
EYストラテジー＆コンサルティングを含むコンサルへの転職を目指す上では、おすすめのコンサル転職エージェントおよび、EYストラテジー＆コンサルティング転職大全の記事を参考にして頂きたい。
Contents
EYストラテジー＆コンサルティングは本当に激務？ランキング紹介
下記のランキングは主要コンサルファームの月間残業時間に基づいて作成した激務ランキングである。
各コンサルファームの略称は以下の通りである。
RB：ローランド・ベルガー、ADL：アーサー・D・リトル、Mck：マッキンゼー、DI：ドリームインキュベータ、CDI：コーポレイトディレクション、BCG：ボストンコンサルティング、ATK：A.T. カーニー、DTC：デロイト、Bain：ベイン、AC：アクセンチュア、AB：アビーム
上記を見てもEYストラテジー＆コンサルティングは下から4番目であり、コンサル業界の中でも比較的ホワイトな方と言える。
激務度を表す数値（残業時間）を見ても1位のローランド・ベルガーの半分程度となっている。
昨今は多くのファームが働き方改革により激務を是正する動きを見せているが、あくまで数値だけ話ではあるものの、その中でもEYストラテジー＆コンサルティングは進んでいると言える。
コンサルの仕事は楽しいと感じている人でも「この激務な環境で中長期的には働き続けられない」と業界を去っていく人も多いが、EYストラテジー＆コンサルティングであれば比較的長く勤めることができると言え、魅力的な転職先となっている
EYストラテジー＆コンサルティングはなぜ激務なのか？
ここではEYストラテジー＆コンサルティングがなぜ激務なのかを解説する。
世の中の働き方改革で多くの企業が働き方を見直す動きがみられ、アクセンチュアなどの総合系コンサルティングファームは働き方改革で成功しており、コンサルティングファームの働き方が変わりつつある。
そんな中、総合コンサルティングファームであるEYストラテジー＆コンサルティングでも働き方改革への取り組みは見られるものの、変わらず激務の状況のようだ。
理由をEYストラテジー＆コンサルティングで勤務経験がある複数の社員に赤裸々に語ってもらうと以下のような点があがった。
- 上司からの多くの要求に対応しなければいけない
- 縦割り気質があるため、新しい分野をゼロから調査・分析しなければいけない
上司からの多くの要求に対応しなければいけない
コンサルタントという仕事柄、クライアントとのミーティングの直前まで報告資料等の品質を上げようとする傾向があるが、EYストラテジー＆コンサルティングの場合、少し事情が異なるようだ。
それは、EYグループのコンサル事業の成長計画である「プロジェクト・ドラゴン」の中で、人員を拡大してきたことの弊害が起こっていることだ。
人員を拡大してきたことにより、入社してきた社員の中には「期待外れ」も存在しているという。
例えば、コンサル未経験なのにもかかわらず、事業会社でのキャリアが長いという理由だけで、マネージャーとして採用されて、中途入社してきた社員等だ。
そういった社員が、プロジェクトメンバーに本質的ではない依頼を多く要求することで、プロジェクトメンバーは多くのことを対応せざるを得ない状況となり、結果として激務につながっている。
また、コンサル未経験の上司はあくまでも例であり、コンサル経験者であっても「他ファームから評価されていなかった」人材がプロジェクト・ドラゴンの潮流に乗っかって採用されてくるケースがあり、そういった場合でも、同様に手当たり次第の要求によりメンバーの激務に繋がっているようだ。
プロジェクト・ドラゴン以来、コンサル未経験なのにマネージャー以上のクラスで中途入社してきた人材が多くいる弊害が起こっていると聞きます。私自身も、正直、コンサル未経験で中途入社してきた上司がいるプロジェクトへの参画が決まると「終わったな。」って感じですね。要求してくることは的外れであり、そのことを指摘すると反論してきたりするので、説得に時間がかかりますし、疲れます。
現役EYSC社員A氏
縦割り気質があるため、新しい分野をゼロから調査・分析しなければいけない
コンサルティングファームは、専門の業界・領域ごとに専門部署が分かれている組織体制を敷いていることが多いが、プロジェクト次第では、部署間で協力しながらプロジェクトを成功に導こうとする。
しかし、EYストラテジー＆コンサルティングの場合、部署間の連携が弱いため、各業界・領域の情報共有等が行われず、結果として、業務の非効率、長時間労働につながっているようだ。
例えば、IT業界を専門とする部署Aが、IT企業のクライアントから「医療業界に参入したい」という依頼があったとする。そして、会社内で医療業界を専門とする部署Bがいる。
それにもかかわらず、部署Aは、部署Bに医療業界の現状やトレンドをヒアリングせず、部署Aだけでゼロから医療業界のことを調査・分析・資料作成をすることによって、結果として、それらの業務に時間がかかり、長時間労働につながっているという。
これは例としての話であるが、EYSCでは同様のことが多く起こっているようであり、結果、業務を進める上で非効率な状況に陥っているのである。
違う部署に、今のプロジェクトの専門家がいるのに、「上司どうしが、仲良くないから」という理由で情報を聞けなかった時は、正直、びっくりしましたね。なので、最初から勉強して頑張って資料を作ったのですが、後から、その部署が保有している資料を見ると、私が作った資料より情報が豊富でした。その時は、「今までの時間を返せ。」と思いましたね。（笑）
現役EYSC社員B氏
EYストラテジー＆コンサルティングの激務の実態
EYストラテジー＆コンサルティングについては、他社の戦略コンサルティングファーム等ほど激務という印象が無いイメージかもしれないが、ここではその激務の実態について解説する。
実態としては、他社のコンサルティングファーム同様に深夜残業・徹夜・週末出勤があるほど激務であるという話があがった。
EYSCでは出退勤の時間を記録するシステムとは別に、PCのログイン・ログオフの時間を記録するシステムがあります。前者は社員が入力し、後者はPCが自動的に記録するのですが、退勤の時間は18時なのに、PCのログオフ時間は23時の社員もいると思います。これは、仕事が終わって退勤ボタンを押したにもかかわらず、上司に「資料を今日中に作り直せ。」と言われて、対応に追われているからです。私も経験したことがありましたが、他の社員も経験していると思います。
現役EYSC社員A氏
以前、週末・休日出勤を前提に仕事を進めている上司のプロジェクトに当たったら、案の定、プライベートは無くなりました。「じゃあ、週末でいいから、成果物をチャットで送っておいて」って言われて、「何言ってるんだろう？」と思いましたね。また、クその上司は、クライアントとの打合せの時も「明日は祝日ですが、弊社の方は作業できますので。」とか言ってクライアントからの依頼を受けたりしていました。次のプロジェクトを絶対に獲るためにプライベートを犠牲にしているのだと思います。多くの中途社員が入ってきましたが、案件獲得がノルマのマネージャー以上は、そういう感じで必死な人が多いです。
現役EYSC社員B氏
上司が忙しいからという理由で、クライアントとの報告会の1日前でやっと資料レビューしたのですが、そこで資料の内容について「ちゃぶ台返し」をくらったことがあります。もちろん、その後は、徹夜で対応しましたよ。眠い中、資料修正したので、本当に良い報告内容になったのか、分かりません。もっと事前にレビューしてくれていたら、こんなことにはならなかったんですけどね。自分にも非があるかもしれないですが、本音で言うと、正直、「忙しいなら、他の誰かにプロジェクトを譲って、離れてくれよ。」と思います。
現役EYSC社員C氏
EYストラテジー＆コンサルティングの働き方改革の実態
EYストラテジー＆コンサルティングではライフプラン手当、ベビーシッター利用等補助制度、健康保険組合のカフェテリアプラン等、従業員の職場環境を良くしようとする動きが見られるが、働き方改革についての取り組みはどうなっているのか。
実際に働いている従業員の声を紹介する。
制度としては時短勤務等がありますが、実態は伴っていないと思います。知り合いの社員は、育児と両立するために時短勤務で働いていましたが、特に現場の上司やメンバーに考慮されず、仕事量・納期は以前のままだったそうです。お子さんの寝かしつけ、洗い物等を終えてから、またPCを開いて仕事をするという生活が続き、体力・メンタル的にもキツかったらしいです。人事部に相談しても、「プロジェクトの上司に相談してみてはどうですか。」という提案だけだったみたいで。その社員は、強く言えるタイプでも無かったので、言えずにしばらくして退職しましたね。聞いていて可哀想になりました。今は、元気になったみたいで良かったです。
現役EYSC社員C氏
働き方改革という名の下で、PCのログイン・ログオフの時間を記録するシステムであったり、単位時間での有給休暇制度（1時間から有給休暇を取得できる制度）等を導入しているのですが、これらの制度って現場の社員からすると、「単に、マイクロマネジメントしたいだけでしょ。」と思っちゃいますね。人事部や上司から「しっかりとシステム入力しろ」というメールが頻繁に来ますが、忙しい中、いちいち、対応していると余計に労働時間が長くなるだけです。会社全体として働き方改革の意味を間違っているのかなと思います。
現役EYSC社員D氏
EYストラテジー＆コンサルティングで激務になる人の特徴
ここまでEYストラテジー＆コンサルティングの激務の実態について触れてきた。
しかしながら、全員が長時間労働ではなく、効率よく仕事を進めて結果を出し、就業後は家族との時間を大切にしている社員もいる。
では、どのようなコンサルタントが激務になりやすいのか、その特徴について触れてみたい。
他のコンサルファームから職階アップで転職してきた社員
特徴の1つ目が、他のコンサルファームから職階アップで転職してきた社員である。
EYストラテジー＆コンサルティングでは人員拡大に伴い、他のコンサルティングファームからの人員も多数、中途採用してきた。
その中には、例えば、前職のコンサルティングファームでは職階が「シニアコンサルタント」だったが、EYストラテジー＆コンサルティングでは「マネージャー」として、職階アップして中途入社してきた社員もいる。
EYストラテジー＆コンサルティングからすると「人員を確保したい」という目的が達成され、対象の社員からすると「職階をアップさせて、尚且つ、年収も上げたい」という目的が達成されるので、Win-Winとなるわけだ。
しかし、職階アップで転職してきた社員は、激務になりやすい。
なぜなら、上記の例でいうと、前職では「シニアコンサルタント」レベルの仕事しかしてこなかったのに、EYSCに入ると途端に「マネージャー」レベルの仕事をしなければいけないので、マネージャーとしての仕事に慣れていなく、段取りやノウハウが分からず、業務の効率性が低くなり、結果として長時間労働、つまり、激務に陥るのだ。
他のプロジェクトの話ですが、職階アップでマネージャーとして入ってきた社員のもとで仕事をしている複数のメンバーに「プロジェクト、どうだ？」と聞いたのですが、みんな、口を揃って「マネージャーとしての実力が無い。シニアコンサルタントからやり直して欲しい。」と愚痴っていました。マネージャーとして各メンバーの作業分担やスケジューリングがいまいちだったみたいで、それによって徹夜の時もあったみたいです。まあ、マネージャーはマネージャーとして結果出さないとと思って必死でしょうが、それに付き合わされるメンバーも可哀想でしたね。現場からすると、職階アップの中途採用は、マネージャーとメンバーのお互いにとって良くないと思います。
元EYSC社員E氏
コンサル未経験者
特徴の2つ目が、コンサル未経験者でEYストラテジー＆コンサルティングに転職してきた社員である。
こちらも、「プロジェクト・ドラゴン」による急激な人員拡大戦略の副作用であるが、「特定の業界、もしくは特定の事業会社にいたから」という理由だけで、採用されてきたコンサル未経験者が数多く在籍している。
本来、コンサル未経験者と言っても最低限のロジカルシンキング、資料作成、プレゼン等のビジネススキルを有している人材を採用すべきである。
しかし、それらのビジネススキルを有していない社員も在籍しており、それらの社員の多くは、コンサルとしての基本動作から実践を交えて学んでいく必要があり、結果として激務になりやすい。
IT企業出身でコンサル未経験者がシニアコンサルタントとして中途入社してきたのですが、「資料作れない。ロジカルに物事を考えることができない。説明がよく分からない。おまけに、IT業界のことも詳しくない。」と結構、ボロボロでしたね。直属の上司は、連日、深夜まで付きっきりで指導していましたね。私が退職する直前まで、深夜残業をしていました。退職してからは、どうなったのか、分かりません。（笑）
元EYSC社員F氏
マイクロマネジメントをするマネージャー以上
特徴の3つ目が、マイクロマネジメントをするマネージャー以上の社員である。
プロジェクトにおいて、マネージャー以上の職階になる社員は、部下となるメンバーの作業の進捗管理やスケジュール管理等をマネジメントすることが主な仕事となる。
しかし、進捗状況の確認や資料等の成果物に関する細かすぎる、かつ、頻繁過ぎるマネジメントは、マネージャー本人、および、直下のメンバーにとって長時間労働、つまり激務につながりやすくなる傾向がある。
なぜなら、進捗状況の確認の頻度が多すぎると、部下のメンバーは「進捗確認のための作業」をしがちになり、本来のやるべき業務からずれてしまうからだ。
その結果、無駄に時間がかかるだけでなく、マイクロマネジメントによって何度も繰り返し、そのような作業を強いられると、疲弊していってしまう。
もちろん、マネージャー本人も自ら確認するわけだから、激務になるのは当然だ。
メンバーはプロジェクトが終われば、激務から解放されるが、マネージャー本人は「自分自身が激務体質」なので、ずっと長時間労働をすることになる。
マイクロマネジメントをするシニアマネージャーがいましたが、土日も常に仕事している印象でしたね。コロナ禍の際には、外にも出ない、かつ、激務のせいか、ストレスで激太りしたみたいです。「それなら、マイクロマネジメントを止めれば？」と言ってみましたが、元々の性格なのか、ずっと変わらずでしたね。
元EYSC社員G氏
EYストラテジー＆コンサルティングで激務を乗り越える方法
ここでは、そんなEYストラテジー＆コンサルティングにおいて、どのように激務を乗り越えていくのかを解説する。
どのように激務と向き合って、そして、乗り越えてきたのか、最前線で活躍されてきた元社員3人に話を伺った。
とにかく、急いで、クライアントとの打合せ向けの資料をひと通り作成することを意識した方が良いです。細かな内容はともかく、自分で説明できるような資料を作ってしまえば、報告会の直前で上司から指摘されても、最悪、先に作った資料で報告すれば良いです。クライアントが喜べば上司も手のひらを返してくるので。クライアントに報告できる資料を先に作り、細かな修正はエネルギーと時間があれば、対応する程度で良いです。私は、それでなんとかなってました。
元EYSC社員E氏
冷たい意見になるかもしれませんが、「他のメンバーに頼りすぎない」ことが重要だと思います。言葉を選ばず言うと、メンバーに依頼した作業の成果物をレビューして、修正依頼、再度レビュー等を繰り返して長時間労働になるくらいなら、メンバーへの依頼は「誰でもできるような、かつ、そこまで重要ではない内容」をお願いして、重要な部分は自分でやる方が早いので。私は、何よりも自分自身のワーク・ライフ・バランスを大事にしていたので、早く終わる方を選択して、行動していました。
元EYSC社員F氏
激務を乗り切るためには、何かしらメンタルの支えになることを考えながら仕事を進めることが大切なんじゃないかと思います。その支えになることは、例えば、「このプロジェクトが終われば、うざい上司からおさらばだ。」とか、「残業すればするほど、残業代がもらえる。」とか、「この経験でビジネススキルが上がっているはずだ。」とか何でも良いと思います。そういったメンタルの支えがあれば、辛い激務の日々も乗り越えることができますし、実際、私も乗り越えることができました。ちなみに、私はシニアマネージャーでしたが、「年収の高さ」をメンタルの支えに頑張ってました。（笑）
元EYSC社員G氏
コンサルファームではケース面接を始めとする特殊な選考が行われ、非常に難易度が高いと言われている。 また、コンサル業界自体が外から見えづらい業界であるため、転職前にリアルな実態を把握することも難しい。 そのため、「コンサル転職の成功率を上げる」「コンサル転職を通じて理想のキャリアを実現する」上では、コンサル業界への知見や対策ノウハウを持つエージェントを選ぶことをおすすめしたい。コンサルへの転職を成功させるためには
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